광고대행 가격 책정, 3티어 가격표보다 동시 수주 8곳이 먼저였다

광고대행 가격 책정은 왜 이틀 가까이 멈췄나?

광고대행 가격 책정이 멈춘 이유는 대표가 바빠서가 아니라, 질문 하나를 세 건으로 쪼개 올렸기 때문이었습니다. 셋 중 무엇을 먼저 승인해도 나머지 둘이 풀리지 않는 구조였고, 그래서 기다릴수록 정지 시간만 늘었습니다. 다만 처음에는 그렇게 보지 않았습니다.

2026년 8월 21일과 22일, 결정 대기열에는 광고대행과 관련한 승인 요청이 세 건 쌓였습니다. 첫째는 월 39만·79만·149만 원으로 나눈 3티어 가격안, 둘째는 네이버 광고 재대행 계약 구조, 셋째는 판매 서비스 전체의 축을 다시 짜는 안이었습니다. 셋째 안의 본체는 AI 챗봇 구축가를 790만 원에서 1,200만 원으로 올리자는 권고였습니다.

결정 대기열에는 처리 기한이 있습니다. 올린 지 24시간이 지나면 지연으로 셉니다. 3티어 가격안은 그 24시간을 넘겼고, 8월 23일 다시 들여다봤을 때 정지 1.9일차였습니다. 그동안 광고대행 판매 페이지에는 가격을 실을 수 없었고, 계약서 초안도 상대가 누구인지 정하지 못해 진도가 나가지 않았습니다.

멈춘 대가는 시간만이 아니었습니다. 가격이 없으면 판매 페이지가 문의를 받을 근거가 없고, 계약 상대가 없으면 첫 고객이 와도 서명할 문서가 없습니다. 작은 회사에서 새 판매 서비스 하나가 이틀 멈추면, 그 서비스로 들어올 수 있던 첫 문의도 같이 멈춥니다.

처음 잰 숫자: 승인 요청 3건, 정지 1.9일, 광고주 34곳

처음 손에 든 숫자는 세 종류였습니다. 대기열 쪽 숫자, 가격안 쪽 숫자, 그리고 시장 쪽 숫자입니다.

• 대기열: 광고대행 관련 승인 요청 3건, 처리 기한 24시간, 첫 건 정지 1.9일차
• 가격안: 하단 월 39만 원 · 중단 월 79만 원 · 상단 월 149만 원 3티어
• 시장: 우리가 직접 확인한 광고주 34곳
• 다른 판매 서비스: AI 챗봇 구축가 790만 원을 1,200만 원으로 올리자는 권고 1건

이 단계에서 34곳은 “팔 수 있는 시장이 이 정도 있다”는 근거로만 쓰였습니다. 34곳 가운데 몇 곳에 팔면 월 매출 목표에 닿는지를 세는 방식으로 가격안을 읽고 있었습니다. 3티어를 고른 이유도 그 셈법에 맞았습니다. 하단 39만 원은 처음 맡기는 병원의 문턱을 낮추고, 상단 149만 원은 여유 있는 병원에서 매출을 끌어올린다는 계산이었습니다.

측정 방법도 적어 둡니다. 정지 시간은 결정 대기열에 승인 요청을 올린 시각과 다시 확인한 시각의 차이로 셌습니다. 광고주 34곳은 실측 목록에서 센 값이고, 목록에는 광고주마다 지역과 진료과가 붙어 있었습니다. 이 두 칸이 나중에 판정을 가르게 되지만, 가격안을 읽던 단계에서는 둘을 묶어 셀 생각을 하지 못했습니다.

재대행 안도 같은 셈법으로 읽었습니다. 네이버 공식 대행사 아래에서 광고주를 관리하고 수수료를 나눠 받는 구조라면, 광고주 수만 늘리면 매출이 따라 늘 것처럼 보였습니다. 숫자는 많았지만, 그 숫자를 묶는 질문은 “몇 곳이면 목표인가” 하나뿐이었습니다.

세운 가설: 기다리면 풀리고, 가격만 정하면 된다

당시 세운 가설은 두 개였습니다. 둘 다 그럴듯했고, 둘 다 틀렸습니다. 틀린 가설을 지우지 않고 그대로 적습니다.

첫째 가설은 “정지는 시간 문제”였습니다. 대표가 다른 일에 밀려 아직 못 봤을 뿐이니, 세 건을 그대로 두고 하나씩 답을 받으면 된다고 봤습니다. 기다리는 동안 할 수 있는 일은 가격안을 더 다듬는 것뿐이라고 여겼습니다.

둘째 가설은 “가격만 정하면 나머지는 따라온다”였습니다. 3티어 가격이 승인되면 판매 페이지에 싣고, 재대행 계약은 그다음에, 서비스 축 재편은 또 그다음에 처리하면 된다는 순서였습니다. 가격을 셋 중 가장 앞선 질문으로 놓았고, 그래서 가격안을 다듬는 데 공을 들였습니다.

세 건을 그대로 두고 하나씩 답을 받는다. 가격이 먼저 풀리면 나머지 둘은 순서대로 따라온다.

돌아보면 두 가설에는 공통점이 있었습니다. 둘 다 질문을 나눈 방식은 그대로 두고, 답이 오는 속도나 순서만 문제 삼았습니다. 질문을 나눈 방식 자체가 정지를 만들 수 있다는 생각은 이 단계에서 아무도 하지 않았습니다.

이 가설대로라면 할 일은 기다리기와 가격안 다듬기였습니다. 실제로 이틀 가까이 그렇게 보냈습니다.

가설은 어디서 틀렸나?

첫째 가설은 세 건의 관계를 그려 보자 무너졌습니다. 세 건은 서로 다른 안건이 아니었습니다. “광고대행으로 어떻게 버는가”라는 질문 하나를 ① 얼마에 받나 ② 누구에게 받나 ③ 다른 판매 서비스와 어떤 관계인가로 나눠 물은 것이었습니다. 가격을 승인하려면 계약 상대를 알아야 하고, 계약 상대를 정하려면 가격 구조를 알아야 했습니다. 대표가 어느 한 건을 승인해도 나머지가 풀리지 않으니, 시간이 지나도 결론이 나올 구조가 아니었습니다.

이 구조에서는 대표가 판단하려 해도 판단할 재료가 한 건 안에 다 들어 있지 않았습니다. 가격안을 열면 계약 상대를 묻게 되고, 계약안을 열면 가격을 묻게 됩니다. 승인 요청 세 건이 각자 다른 두 건을 전제로 삼고 있었으니, 정지는 누구의 게으름도 아닌 질문 설계의 결과였습니다.

둘째 가설은 숫자 하나에서 틀렸습니다. 저희가 병원과 맺는 무상 파일럿 협약서 제9조는 같은 지역·같은 진료과의 경쟁 광고주를 동시에 대행하지 못하게 막습니다. 같은 동네에서 같은 진료과 병원 두 곳을 함께 맡을 수 없다는 뜻입니다.

이 조항을 34곳에 대 보자 결과가 달라졌습니다. 34곳을 (지역 × 진료과) 조합으로 묶으니 조합이 8개뿐이었습니다. 한 조합에서 한 곳만 맡을 수 있으니, 34곳이 아무리 많아 보여도 동시에 맡을 수 있는 광고주는 최대 8곳입니다. “몇 곳이면 목표인가”는 8곳보다 큰 답이 나오는 순간 의미가 없어집니다. 먼저 물어야 할 질문은 “8곳으로 얼마까지 가는가”였습니다.

돌아보면 34곳이라는 숫자는 처음부터 손에 있었습니다. 계약 조항도 이미 협약서에 적혀 있었습니다. 새로 알아낸 사실은 없었고, 이미 가진 두 사실을 한 번 겹쳐 본 것뿐이었습니다. 그 한 번을 하지 않은 채 가격안만 다듬었기 때문에, 이틀 가까운 시간이 “어떤 가격이 더 나은가”라는 답 없는 비교에 들어갔습니다.

진짜 원인은 무엇이었나: 쪼개진 질문, 그리고 가격 대신 슬롯

원인은 두 겹이었습니다. 겉으로 드러난 원인은 질문을 셋으로 쪼갠 구조였고, 그 아래 원인은 판정의 기준축을 잘못 잡은 데 있었습니다. 가격을 축으로 놓으면 세 수익 구조가 모두 “광고주를 더 모으면 된다”로 보입니다. 동시에 맡을 자리, 곧 슬롯을 축으로 놓으면 그중 둘이 처음부터 목표에 닿지 않습니다.

슬롯 8곳을 고정하고 세 안을 다시 계산했습니다. 계산은 세 안의 시나리오를 12칸 격자로 펼쳐 놓은 계산기 스크립트로 했고, 같은 표를 결정 문서에도 실었습니다. 결과는 아래와 같습니다.

A안은 목표에 닿으려면 48~112곳이 필요했습니다. 슬롯이 8곳인데 48곳 이상이 필요하다는 말은, 이 안이 이 계약 조항 아래에서는 목표에 닿을 수 없다는 뜻입니다. 8곳을 다 채워도 월 223만~446만 원이었고, 그 최선값 446만 원조차 수수료 배분율 100%를 가정한 값이었습니다. 배분율 100%는 저희가 네이버 공식 파트너사라는 뜻이라, 받을 수 없는 값입니다.

B안은 반대였습니다. 목표까지 필요한 곳이 상단 7곳이라, 슬롯 8곳 안에 들어옵니다. 자리가 하나 남는 구조입니다. C안은 필요한 곳이 11곳으로 슬롯보다 많지만, 재대행 수수료와 직판 매출을 한 자리에서 함께 받는 구조라 8곳으로도 목표를 넘는 시나리오가 나왔습니다. 다만 C안은 재대행에 필요한 코드를 먼저 확보해야 시작할 수 있었고, 그 전제가 아직 없었습니다. 그래서 지금 당장 움직일 수 있는 안은 B안 하나였습니다.

3티어 원안의 하단 39만 원도 같은 축에서 문제가 드러났습니다. 문턱을 낮춘다는 장점은 슬롯이 무한할 때만 성립합니다. 슬롯이 8곳이면 39만 원 고객 한 곳은 149만 원을 낼 수 있었던 자리 하나를 차지합니다. 그 자리 하나에서 매달 110만 원이 빠집니다. 8곳을 모두 상단으로 채우면 8 × 149만 원, 곧 1,192만 원이 B안의 상한입니다.

어떻게 고쳤나: 세 건을 한 건으로, 판정축을 슬롯으로

조치는 대기열 구조와 판단 기준을 한꺼번에 바꾸는 쪽으로 잡았습니다. 2026년 8월 23일 한 일은 다섯 가지입니다.

• 광고대행 축 승인 요청 2건(3티어 가격안 · 재대행 계약)을 새 승인 요청 1건으로 통합
• 권장안을 B안, 월 79만·149만 원 2티어 직판 하나로 수렴
• AI 챗봇 가격 인상(790만 → 1,200만 원) 건은 판단축이 달라 통합하지 않고 그대로 둠
• 결정 근거를 A4 1장짜리 결정 문서와 12칸 격자 계산기로 남김
• 판매 페이지 가격 블록 화면 코드 3안, 표준 계약서, 가격 데이터 파일 수정 초안을 미리 준비(PR 2건 머지)

바로 이 결론에 닿은 것은 아닙니다. 그날 검토하고 버린 선택지를 함께 적습니다. 버린 이유가 있어야 다음에 같은 안이 다시 올라왔을 때 같은 논의를 반복하지 않습니다.

마지막 줄이 특히 중요했습니다. 에이전트가 할 수 있는 일은 가격을 정하는 일이 아니라, 대표가 한 번에 판단할 수 있게 근거를 한 장으로 모으는 일이었습니다. 정지를 푼 것도 가격안을 더 다듬어서가 아니라, 판단해야 할 질문을 하나로 줄여서였습니다.

통합에는 대가가 있습니다. 대표가 세 건을 각각 따로 판단할 여지가 줄어듭니다. 그래서 기존 두 건의 원래 권장 내용을 결정 문서 부록에 그대로 실었습니다. 기존 건의 상태값은 “취소”로 바꿨지만, 메모에 “대체이지 기각이 아니다”라고 적었습니다. 대기열 형식에 “대체”라는 상태가 없었는데, 형식을 고치는 일은 이번 범위 밖이라 메모로 대신했습니다.

AI 챗봇 건을 남긴 이유도 적어 둡니다. 처음 정한 완료 기준은 “대기열 3건을 1건으로”였습니다. 그 문구를 글자 그대로 맞추려면 챗봇 건까지 같이 지워야 했고, 그러면 790만 원을 1,200만 원으로 올리자는 권고가 통째로 사라집니다. 숫자 하나를 맞추려고 정보를 버리는 교환은 하지 않기로 했습니다. 그래서 결과는 3건에서 1건이 아니라 3건에서 2건입니다.

판매 화면 코드와 계약서를 승인 전에 미리 만든 이유도 있습니다. 승인이 나는 순간 바로 쓸 수 있어야 정지가 다시 생기지 않기 때문입니다. 가격 블록 화면 코드는 세 안을 모두 만들어, 대표가 어느 안을 고르든 그 안을 그대로 끼우면 되게 했습니다. 표준 계약서는 외부로 나가기 전 문서 검사를 통과한 상태로 두었습니다. 승인 뒤에 남는 일을 “고르기” 하나로 줄여 둔 셈입니다.

가격 데이터 파일에는 일부러 가격을 넣지 않았습니다. 이 파일에 가격이 들어가면 검색광고 키워드별로 “클릭 한 번에 얼마까지 써도 되나”를 계산하는 함수가 그 값을 곧바로 읽어 갑니다. 승인 전 가격으로 상한을 계산하면, 근거 없는 숫자가 광고 입찰 판단으로 흘러 들어갑니다. 판매 화면 코드와 계약서는 만들어 두되, 숫자가 실제 판단에 닿는 자리는 승인 뒤로 미뤘습니다.

승인 요청을 더 잘 쪼개고 합치는 장치는 따로 정리했습니다. 비슷한 문제를 겪는다면 AI 에이전트 승인 대기열에 입구 필터를 단 기록도 함께 읽어 볼 만합니다.

재측정 결과: 승인 1건, 10월 11일 가격 공개

다시 잰 결과부터 적습니다. 광고대행 축 승인 요청은 2건에서 1건이 됐고, 대표는 통합한 그 한 건으로 B안 가격을 승인했습니다. 결정 대기열의 광고대행 관련 항목은 3건에서 2건으로 줄었고, 남은 1건은 일부러 남긴 AI 챗봇 가격 건입니다.

가격 공개는 한 단계 더 걸렸습니다. 가격 자체는 8월에 승인됐지만, 판매 페이지에 공개할지는 따로 승인을 받아야 했습니다. 그 승인이 2026년 10월 11일에 났고, 같은 날 판매 페이지에 베이직 월 79만 원·프리미엄 월 149만 원을 올렸습니다. 부가세 표기는 승인 문서에 없어서, 이미 가격을 싣고 있던 다른 판매 서비스의 관례대로 “부가세 별도”로 적었습니다.

숫자로 보면 작은 변화입니다. 대기열 항목은 한 건 줄었을 뿐이고, 가격표에서는 티어 하나가 빠졌습니다. 그런데 이 두 변화로 판매 페이지에 가격을 실을 수 있게 됐고, 표준 계약서도 계약 상대가 정해진 상태로 쓸 수 있게 됐습니다. 이틀 가까이 멈춰 있던 가격 결정이 승인 한 번으로 풀린 셈입니다.

공개 효과는 아직 숫자로 말할 수 없습니다. 공개일부터 14일, 곧 10월 25일까지 문의가 들어오는지, 가격을 보고 빠져나가는 흐름이 생기는지를 재기로 했습니다. 가격을 보고 이탈한다는 신호가 나오면, 문의 전에는 금액을 가리고 서면으로 안내하던 방식으로 되돌립니다. 이 글을 쓰는 시점에는 그 측정 결과가 아직 없습니다.

남는 한계: 무엇을 아직 모르나?

이번 조치로 풀린 것은 판단 구조이지 매출이 아닙니다. 남은 한계를 숨기지 않고 적습니다.

첫째, 슬롯 8곳은 광고주 34곳을 기준으로 센 값입니다. 조사한 광고주가 늘어나면 (지역 × 진료과) 조합도 늘 수 있고, 그러면 상한도 바뀝니다. 8곳은 시장 전체의 천장이 아니라 지금 손에 든 표본에서 나온 천장입니다.

둘째, 실제로 동시에 맡을 수 있는 수는 8곳보다 훨씬 적습니다. 10월 11일 가격을 공개할 때 판매 서비스 설정에 적어 둔 통합 대행 동시 수주 가능 수는 1곳이었습니다. 문의가 몰려도 지금은 한 곳만 받을 수 있습니다. 계약 조항이 정한 상한과 실제 운영 여력이 정한 상한은 다른 숫자이고, 지금 병목은 뒤쪽입니다.

셋째, 표의 312만~1,192만 원은 계산값이지 실제 매출이 아닙니다. 계약 실적으로 검증한 숫자가 아니라서, 상단 149만 원을 낼 병원이 8곳 가운데 실제로 몇 곳인지는 모릅니다. C안의 752만~1,638만 원도 재대행 코드를 먼저 확보해야 성립하는 값입니다. 재대행 경로의 절차와 요건은 그 뒤 따로 실측해 문서로 남겼지만, 그 경로로 매출이 난 기록은 아직 없습니다.

넷째, 이번 통합은 한 번의 처방입니다. 승인 요청을 올리는 쪽이 같은 질문을 다시 여러 건으로 나눠 올리지 않는다는 보장은 없습니다. 이번에는 세 건의 관계를 그려 본 덕분에 구조를 알아챘지만, 그 확인을 매번 사람이 떠올려야 한다면 같은 정지가 다른 판매 서비스에서 또 생길 수 있습니다. 승인 요청이 들어오는 입구에서 겹치는 질문을 묶는 일은 이번 글의 범위 밖에 남겨 둡니다.

비슷한 가격표를 짜고 있다면, 가격을 정하기 전에 세 가지를 먼저 세 보길 권합니다. 계약서에 경쟁 광고주를 함께 맡지 못하게 하는 조항이 있는지, 그 조항 아래에서 동시에 맡을 수 있는 자리가 몇 개인지, 가장 싼 티어가 가장 비싼 티어의 자리를 얼마나 빼앗는지입니다. 이 셋을 세기 전의 가격 비교는 “몇 곳이면 목표인가”라는 질문에 머뭅니다. 병원 광고 운영이나 수익 구조 설계를 두고 고민 중이라면 상담으로 문의해 주세요.